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近年来，宋志平董事长将bet体育万博 在管理过程中有典型意义的做法和体会上升到理论高度，提出“八大工法”，即五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合。八大工法的提出是由企业所处环境、企业定位和战略目标共同决定的，是bet体育万博 自身的管理思想和管理方法，是企业管理的制胜法宝。

bet体育万博 的领导干部和管理人员要理解、践行集团所倡导的管理思想和管理方法，这是大家必须肩负的责任。企业管理的关键是落实，是执行力，一定要上下一致，不能各行其是。bet体育万博 广大干部员工要负责任、做事情、出业绩，为实现集团战略目标作出应有的贡献！

管理制胜的法宝

bet体育万博 董事长宋志平

中国建材是靠联合重组发展起来的企业。联合重组并不是件容易的事，而联合重组后企业的管理整合工作更为艰巨，中国建材的干部们深知这一点。这些年来，大家一边重组，一边整合，创造出不少既结合企业内部管理、又结合市场营销的行之有效的管理整合的经验，经过认真的归纳和整理，形成了今天的包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合为内容的“八大工法”。

何谓“工法”，其实是来自日本企业把管理方法格式化推广的称谓。记得二十多年前，在国家经委时期就在全国企业中推广“管理十八法”，TQC、看板管理、量本利分析等管理方法都在“十八法”之列，可惜的是不少企业只当作开展运动一样，做一阵子就放弃了，没有长久做下去。直到今天，如果到日本企业参观，你还会发现他们的工厂仍然在坚持用一些传统的管理工法。

企业管理是一项长期的工夫，不会一蹴而就，中国建材的管理工法也是在实践中一步步总结出来的。中国建材2006年7月正式收购徐州海螺，当年10月在徐州召开了重要的“徐州会议”，会议的核心是管理整合，提出了“三五”管理整合，后来演变成“五集中”和“KPI”管理两项工法。“五集中”是指通过市场营销、采购、财务、技术、投资决策集中，稳定价格、降低成本、改进内控、规范决策，实现规模效益。“KPI”即关键经营指标，是指企业必须高度关注自己的核心指标，做到目标定数据、经营讲数据、分析看数据。南方水泥2007年9月成立，2008年5月在杭州召开了第一次管理整合会议，拉开了边重组边整合的序幕。当时正值国际金融危机风云滚滚的时刻，我们把干部集中起来，研究和学习如何进行管理整合，“外面雷声隆隆，里面书声朗朗”形成一道独特的风景线。南方水泥整合中比较重要的方法是“对标优化”，把海螺等国内外一流企业的指标拿来和自己比较，找出差距，制定措施，提升运营效率；同时也在自己企业里优中选优，互相学习，提升管理的自信心，提炼推广先进经验，实现系统优化。此外南方水泥还推行“零库存”，在以销定产的大思路下，安排适当的产能利用率，把库存压至最低，避免资源浪费和资金占用，维护稳定的市场价格。这些管理活动使南方水泥整体管理水平大幅提升。而西南水泥作为中国建材最后一个大规模重组的企业，把“辅导员制”发挥到极致，通过派驻辅导员，把先进管理理念和企业文化复制到被重组企业中去。他们把三省一市重组的企业迅速进行一体化管理，重组伊始就取得了很好的效益。

和传统的企业管理不同，中国建材既重视内部管理，也注重外部市场建设，把企业内外结合起来，“既管工厂，也管市场”。市场经济是过剩经济，全世界一概如此，关键是过剩后的竞争如何展开，是有序还是无序？发达国家都经历了从无序竞争到有序竞争、从过于分散到形成寡头的过程。作为全球水泥规模***、中国水泥行业的领袖企业，中国建材在长期的恶性竞争的市场环境中，逐渐意识到必须要带头在行业中进行“发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化”等市场竞合的四化工作，让市场真正实现从红海到蓝海，再从蓝海到绿海的转变，即从恶性竞争到市场竞合，再到共同建设推广生态的、可持续发展的更高层面的市场环境。

由此中国建材又推出了“价本利、核心利润区和市场竞合”等几项针对经营和竞争理念的工法。“价本利”是指在产能过剩的大背景下重构合理的价格体系，不是围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”以销定产、降本增效，维护区域市场供需平衡；“核心利润区”是指推进区域性联合重组和优化布局，把市场做精做细，提高市场话语权和企业盈利能力；“市场竞合”即与区域市场的竞争对手既竞争又合作，走和谐发展的“蓝海战略”路线，共同维护行业公平竞争、和谐健康的市场环境。应该说，这几项工法远远超出了企业内部管理的范畴，是企业的经营理念或企业的市场“商法”。中国建材所属北方水泥，几年来十分重视市场健康化的工作，持之以恒地开展市场竞合，维持黑龙江等地区相对平稳的水泥价格，在产能严重过剩的市场条件下营造了有序化竞争的市场局面，取得了稳定良好的效益。

2011年，国资委提出央企要全力做好管理提升的工作，要求企业做强做优、世界一流。从2003年国资委成立后，央企经历了一轮快速发展，大多数企业规模已足够大，但如何提高企业的运行质量摆在了大家面前。企业怎样从做大做强转向做强做优，怎样在提质增效、转型升级上下功夫，中国建材认为，企业做好管理提升工作应提倡“大管理”的概念，即把企业内部——即工厂和企业外部——即市场结合起来，同视为管理提升的对象，眼睛既要向内也要向外，这样才能解决好企业做强做优的问题。中国建材系统总结了这些年行之有效的管理整合的方法，概括为“八大工法”，把它作为企业落实管理提升的重要抓手。几年来，集团上下宣贯“八大工法”蔚然成风，也形成了一些典型案例和鲜活的管理故事，所有这些都极大地提升了中国建材整体管理水平。

集团总经理曹江林同志亲自授课，为集团的干部培训班讲述“八大工法”，企管部把“八大工法”的案例做了很好的总结和概括。中国建材是一个以实业为主体的集团，管理着上千家工厂，要想出效益就必须在管理上有所作为，就必须开展认真的管理学习和管理实践活动。我以前常讲，企业管理并不神秘，不需要什么秘诀和特别深奥的理论，只要把我们熟知的管理信条真正地付诸于实践就可以了。管理靠人，要想把管理真正做好，就得让企业干部们对管理产生浓厚的兴趣，把近似枯燥的管理变成一场场喜闻乐见的活动，把那些优秀的管理经验精炼成简单易行的工法，让大家对这些管理工法耳熟能详，并从管理工法的拷贝中取得成效，让大家在管理活动中找到乐趣和成就感，这样的管理才能持之以恒。

目前，中国经济已进入了中速发展期，经济下行压力加大，企业面临的挑战和机遇并存。在这种环境下，国资委要求央企要承担起“保增长”的责任，作为一家处于充分竞争领域的央企，中国建材正着力在经济下行的大气候下积极营造有利于企业“稳增长”的小气候，而要形成小气候就需要企业必须有独具特色的经营管理之道，俗话说“没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业”。中国建材总结提炼的“八大工法”，正是这种独具特色的、以简驭繁和朴素实用的管理方法，相当于中国建材管理整合的一套组合拳，实现了外抓市场与内控成本的结合，既赢得了区域市场优势，也降低了生产成本，提高了企业经济效益，是中国建材在当前严峻的市场环境下，企业赖以生存和制胜的法宝。

2014年11月

004管理制胜的法宝

五集中

015南方水泥：深化区域公司业务“五集中”管理

049中国联合水泥河南运营区：

基于资源共享的区域化技术集中管理模式

057合肥神马：运用信息化手段提升企业集中管理水平

KPI关键经营指标

065中国联合水泥：运用KPI实现节支降耗

071中联玻璃：KPI绩效管理

辅导员制

081中国联合水泥：辅导员制度的规范制定

087北方水泥：推行辅导员机制，降低制造成本

093西南水泥：积极实施辅导员制度，迅速转变经营面貌

099申丰水泥：辅导走出“丛林”

对标优化

109巨石集团：“增收节支降耗”工作法

117筠连西南：“三五”对标管理实践

129鲁南中联：推行标杆班组建设，升华对标管理模式

价本利

145贵州西南：齐抓并举，联创区域市场竞争新秩序

153中国联合水泥：自律减排、细化价控，创新营销

核心利润区

163南方水泥：战略与市场结合，完善核心利润区建设

171西南水泥：联合重组和管理整合实现核心区利润优势

市场竞合

181北方水泥：化敌为友、合作共赢，引导行业健康发展

零库存

193中国联合水泥淮海运营区：采购创新零库存管理新模式

203煤山南方：以精益生产推动零库存管理