三、整合优化的成长路径
我刚才讲，今天做企业可能最好的方法就是重组，这也正是我接下来要讲的“整合优化”的思路。现在各个产业都过剩，我们已经不能再新上产能，不停地建新厂了。以水泥为例，中国的水泥销量是多少呢？今年大概是24亿吨。全球是多少呢？40亿吨。中国的水泥产能是多少呢？30吨。过剩已成为行业发展的主要矛盾。在这种情况下，我们就要把这些企业重组整合起来，解决我们的成长方式问题。中国建材从一个中小企业不断发展壮大，成长为中国最大的建材企业、全球最大的水泥公司，连续3年进入世界500强，其实就是一路重组过来的。就像我刚才讲的，企业今天的竞争力可能不再取决于创造资源的能力而是整合资源的能力。这是我们今天做企业的方法，而且中国也到了这个时候，我觉得这个观点挺重要。做企业不见得非要自己做，而是要让大家联合起来，学会合作共赢，共生多赢。
四、央企市营的改革方向
第四就是我经常讲的“央企市营”，即中央企业要市场化经营。刚才何社长说，中国建材是一家很特殊的企业，国药也是，两个企业都处于充分竞争领域。在这个领域里面，作为央企要怎么发展？一定要市场化、公众化。所以我这么多年一直主张央企要进行市场化改革。
央企市营包括五个核心内容。第一，央企控股的多元化股份制，也就是与民营企业、民营资本等高度融合，改变央企国有资本一股独大、单一产权的这种体制，也就现在报纸上讲的“混合所有制”。谁和谁混合呢？一定是不同所有制之间的混合，也就是说把民营资本引入到央企里面。在中国建材和中国医药的上市公司中，国有资本都低过50%，社会资本和股民资本高过50%。所以说，今天的央企已经发生了很大变化。不管是国企也好民企也好，单一所有制的企业都不如多元化的企业。公司实际上就是一个产权多元化的企业主体。第二，规范的公司制和法人治理结构。第三，职业经理人制度。就是结束央企“企业干部”的称号，真正变成职业经理人。在座的很多企业家用的都是职业经理人，但国企用的就不见得是，但是在我们来讲都要改成国营职业经理人。第四，企业内部机制市场化。也就是内部机制的转变，国企分配、用工和干部人事三项制度的改革。第五，按照市场规则开展企业经营。央企和民企是平等的，都要按照市场规律来开展竞争，不要靠国家，不靠国家能做好，老靠着国家反而做不好，“不找市场找市长”是活不下去的。央企国企在第一轮进入市场的时候几乎都打了败仗，留下来的企业痛定思痛进入市场，不断地学习运用，才做到今天。有一年，一个投资公司的总经济师给我们上课就讲到，现在央企发展太快了。我就跟他说，央企发展这么快，你想过为什么吗。他说为什么呢？我说，始作俑者就是你们。你们帮助我们上市时，可能是想挣点中介费，我们的想法是想多融点资，但是没想到上市把我们引到了规范治理这条路上来了，股民进入了，市场监管又很严格，完全控股做不过去，反而有了些动力。
今天在座的大多数是民营企业的创业者、企业家，民营企业的企业家很重要，中国建材有一个融合公式：央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。央企现在在技术、管理、资源等方面有一些实力，但是活力不高，加上民营企业市场化的活力、动力，就等于市场的竞争力。所以无论中国建材还是中国医药，现在已经不再是纯而又纯的那种央企，而是混合所有制，既有央企又有民企的特点。
五、“格子化”管控模式
关于管控，大家很担心，宋总一下子把企业做到了2000多亿的收入，这么多人这么多企业怎么管？得了大企业病倒掉怎么办？小企业倒掉影响力小，但大企业倒掉会影响很多人，所以必须探索一些方法。管理要讲究工法。我们在工厂打扫卫生，日本人叫5S，整理、整顿、清洁、清扫、素养。我也常常想，到底大型的央企集团怎么管？我总结了一套“格子化”模式，就像做巧克力一样，巧克力装在不同的格子里就不至于粘到一起，企业也要划分一下格子，这是我想的一些办法，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体。其中，业务平台化指的是我们要走专业化道路。比如中国建材下面没有南方建材、北京建材，有的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。有的干部说，我可以做多面手。我说那你就到集团来吧，你在业务平台上就只能做专业，因为今天的市场已经细分了，我们做专业都不一定打不过人家，更何况是做多面手了。所以我提倡打乒乓球就是打乒乓球，打篮球就是打篮球。只有集团是体委，下面都是专业球队，用的是这种打法。
职能层级化就是上面是决策中心，中间是利润中心，下面是成本中心，这是管理的经典模式。但是大家往往没做到，底下的工厂也愿意投资。其实在中国建材和国药，工厂层面都没有投资项下的权利，只能节约成本，投资是在最顶端的集团总部。企业乱是乱在哪了？一是行权乱，不知道该听谁的。二是投资乱，层层都在投资，可自己有企业都不知道。“格子化”管控就很起作用，把一个个企业都套在相应的格子里，做到了大而不乱。
六、大企业的历史使命
当今的国际竞争归根结底是各国大企业之间的竞争，比如日本、韩国，如果没有大企业，很难想象这个国家是什么样。中国也是这样。中国需要大企业，当然也需要中小企业，但是要参与国际竞争还要靠大企业。中国大企业是怎么形成的呢？不是靠一点一滴的滚雪球式的发展，还得靠联合重组，形成中国组团，到国际上去参与竞争。有了大企业，才能参与国际市场，才能参与国际资源配置，等着小企业一家一户地发展起来再到市场上竞争，就失去了先机。记得有一年去韩国，韩国人就说，我们一直做大企业，这些年过去了，大家一看完全不同了。韩国的经济发展很快，三星等一批大企业在其中起了重要的支撑作用。中国要想成为经济强国，也需要发展大企业。中国建材和国药为什么要先做大，在做大的基础上再做强做优，其实也是跟规模经济等等分不开。但是中国企业做大不能用传统的方式。像日本三菱商社已经有上百年的历史了。今天中午我接待一个丹麦公司的高管，他说他们公司也有130年历史，100多年前在唐山做了启新水泥厂的回转窑，成为中国第一家出口水泥的工厂。可是对于中国企业来讲，改革开放三十年以来是呈爆发式、井喷式的发展，要做百年老店，不能简单地依靠自我滚动的内生式成长，还需要联合重组的外延式发展，像中国建材和国药这种成长方式，如果单靠自我积累一点点发展，离参与国际竞争还远得很。
做两个500强董事长
最后，我想简单跟大家说说做两个企业，大家也很感兴趣。中国建材和中国医药这两个企业有很大的不同，一个在建材行业，一个在医药行业，但是也有很多相通的地方。不同之处包括，建材是重资产投资，但医药是轻资产投资；医药投资主要在科技方面，建材投资主要在装备方面；建材是短腿产品，是非贸易产品，药则是高附加值产品，可以行销全球。你从美国提一书包药过来，可能值一两百万。作为企业家来讲，在不同的企业中你会抽象出很多共通的东西，这之间可以互相弥补借鉴。比如，在医药单位，我说做药要做解决疑难杂症的药。有些专家就说，要主攻大病种药，像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管这些就是大病种，市场很大有销售额，冷门产品市场很小，这也提醒了我，做央企要生根大行业、大产业。看央企里，凡是主业立足大行业的都做起来了，凡是做冷门产业，谁也不知道是干什么的，最后全部都消失了。虽然医药和建材两个企业差别很大，我也归纳了很多东西。再一个就是有协同效应，现在到一个省里去，都是两个企业一起去和当地谈项目，能相互协同。
另外，去年两个企业都成为世界500强后，又多一个新话题：宋总成了两个500强的董事长，世界上还有一个带出两个世界500强的企业家——日本的稻盛和夫。所以有杂志包括一些报纸的文章就拿我和稻盛和夫比较。其实，我也没法和他比。稻盛和夫今年八十多岁，是日本的一个老企业家了，他也是很有思想的。
我研究过 稻盛和夫，他挺了不起。稻盛和夫一个非常重要的贡献就是，他用东方思想或者说是中国儒家文化做成了两家世界500强。我过去学过西方经济学，一直觉得做大企业是源于西方的东西。但是稻盛和夫不是，他用的全是东方的思想。这就证明：用我们东方的思想和我们儒家的文化也可以做出世界一流的好公司，二者并不相悖。这是非常重要的一件事情，我也非常赞成他的这些思想。但坦率来讲，稻盛是老前辈，我们都应该向他学习。日本企业的创新精神，还有精细化管理的方式方法都值得我们中国企业学习。我们今天很难说超过了他们。在整个工业发展、企业发展过程中，我们还是要向一些发达国家学习，我们要实现赶超还有一个过程。所以我们也不能轻言，中国也出了一个稻盛和夫，这对我来说也很有压力。
时间关系，我就用这三段话把我的经历、思路以及一些想法跟大家交代一下。其实这本书里都讲得很详细了，大家如果有时间可以翻一翻。我有时候跟我们干部讲，其实这本书呢特别适合做实业的，当厂长的。因为这相当于我的一本经营日记，你在里面翻一翻、看一看、对对号，宋厂长当时是怎么想的。当然里面说的不一定全对，但至少可以有个参照，就像我们解题一样。我们在大学里学高等数学都有习题集，这本书就是宋志平企业管理习题集。我当年是怎么解题的，大家看看就行了。
我就讲这么多，已经占用大家的时间了。
对话内容：
“中国企业家书院”是《中国企业家》重磅打造的一档公益性活动，自7月11日“中国企业家书院”（第一期）举行以来，一直受到各界朋友的关爱，就此，“中国企业家书院”（第二期）于2013年10月23日在北京市朝阳区霄云路8号（华府会）正式举行，这一次，《中国企业家》请来了同时担任两家世界500企业的企业家宋志平先生到场，来分享他对企业管理的心得，以及国有企业改革进程中的点滴。
除了宋志平先生针对他的企业管理心得之外，本届书院还邀请到了依文集团的董事长夏华女士，与宋志平先生进行了精彩的对话。本次对话的主持人为《中国企业家》执行总编辑何伊凡先生。
以下为宋志平与夏华对话的内容：
主持人：宋总，刚刚您谈到了一个非常重要的概念，就是叫布道式管理，那么我们今天来的嘉宾当中有一位企业家也非常擅长布道。有请夏华夏总！
今天我们是男女搭配读书不累。刚刚宋总谈到非常重要的一个核心，就是人，人是一切的核心。那么今天呢我们就从人先开始读起，我们先谈自己。我们是中国企业家，但是会经常被一个问题困扰我们，也是我们每天都要解答的一个问题。就是什么是企业家？什么是企业家精神？今天两位企业家做的企业性质不同，一个是国有企业，另外一个是民营企业。请解析一下这个非常重要的话题。
宋志平：不管国企也好，民营也好，不管中国也好，外国也好，我觉得企业家精神的核心是创新的精神，冒险的精神。企业家精神不是按部就班做事的精神，一定是别人在做的时候，我去想我要怎么做，我的不同在什么地方。所以企业家精神，如果一定要概括的话就是创业的精神或者冒险的精神。
主持人：夏总。
夏华：我刚才跟宋总说，这本书其实是一个管理层必备的书。宋总他这本书最有意思的是，你看他这本书一点都不枯燥。因为谈管理的书大家很难看进去，但这本书里全是用一些特别生动的比喻。比方说，合作你就要给人家端上来“牛肉”，要把握好“三滴水”、“三桶水”啊，都特别有意思。
我理解的企业家精神其实是两点。第一个是面对，第二个是创新。我觉得尤其在今天，其实面对更重要，不彷徨不犹豫不躲闪不逃避。这是今天中国企业家必须具备的精神。因为在今天的气侯环境下，大家特别容易犹豫和彷徨。所以刚才宋总说的一句话我记下来了，他说人一辈子能做好一件事就很不容易，我经常说所谓的做企业就是一群人一辈子一件事，一群人一辈子能把一件事做明白了，这就叫企业，这就叫品牌。
但是即使这样，能够坚持下来也不容易。因为今天很多环境会让大家犹豫，我甚至什么时候干了清楚的一件事，我什么时候干了一个危险的事，都会有迟疑。从这一点来说，可能更要求企业家今天有这种不躲闪不逃避的那种精神。因为你是那个企业的重心，如果你有丝毫的躲闪和逃避的心态，其他人就更愿意选择那些没有危险的、轻松的、捞块钱的事情。那样的话，可能中国未来真正能存续下来的企业和品牌就会越来越少。
第二个我为什么觉得是创新呢？而且前面应该加个形容词叫“不断地创新”。我是觉得因为今天所有的企业家最重要的一个使命和任务并不是面对老问题，而是找到新方向。因为今天的社会越来越成熟了，其实单就我们老问题中每一个节点，职业经理人比我们更有办法更专业，但是只有企业家精神，才能真正带领大家找到新方向。甚至每一个时代当变革来临的时候，因为我们是做消费品的，我老说消费品的命运来临的时候，如果不是你自己坚持去找到新方向，大家特别容易要不就觉得老得过时了，要不就被遗忘或者妥协了，要不你会一点点地随着这些电商、这些年轻人，处于不断的更新的过程中。你可以找一群年轻人来做，但是最重要的，企业家要有这样的精神，应该去面对问题，然后敢于带领大家找到新方向，我觉得这是今天摆在所有中国企业家面前的，必须具备的一种精神。
主持人：好，感谢！宋总我们知道因为您是国企的领导人，有没有人向您提这样一个问题：作为一个国企的领导人算不算一个企业家呢？这种问题您会经常面对吗？
宋志平：其实我经常面对这样的问题，就是说民企的领导人是企业家，国营企业的领导人算不算企业家？凭什么算企业家？其实这也是三十年来的一个问题。但我有时候也在想，我从一个技术员做起，把北新从一个亏损的境地带出来成为上市公司，成为全球最大的建材企业，又把建材这家企业从困难中带进世界500强，这个过程肯定是有国家的背景，但是国家对于充分竞争领域的公司，实际上是不再给支持的。就是属于乐观其成吧，如果做不好你就自消自灭。在这种情况下，其实我也是用企业家精神来做的，如果没有企业家精神，只是像一般的国企干部那样，或者用过去那种思维，或者是用政府官员的那种想法，我想中国建材也好，国药也好，都不会发展到今天。所以，我老说国有企业也是企业，而且也进入了市场，既然进入了市场，市场也应该把我们当做企业家，当做国家职业经理人。刚才讲到企业家精神，其实我这本书里大概300多页，专门有段话是讲企业家精神的，一方面是创新，另一方面就是坚守。这段话后来被摘出来，由中组部专门发给了中管企业和中管金融企业的领导，题目就是宋志平谈企业家精神。
主持人：好，谢谢！夏总您可能面对的是另外一个难题，因为您是企业的创始人，公司是您创建的，那您可能要解决一个核心的问题，就是您怎么做到分权和授权。其实刚刚宋总也谈到格子化理论，我不知道您这些年是怎么样做的？
夏华：今天其实一个组织结构或者被管理者的变化，都会驱动组织去重新定义管理者的思考。比方说，因为我们这个时尚行业都是年轻人，在管理的过程中，年轻人就会驱动你。很多时候大家觉得40岁已经老了，你能明显地发现很多设计师，她都不听你的。即使你是创始人，他也会觉得就是我们的事，时尚已经是我们的事，已经不是你们的事了。实际上我觉得面对这样的一个组织结构，比方说平均年龄在27岁左右的群体，我是觉得我10年前就把自己推到后面去了。就是觉得应该重新定义这样一个整体的管理架构和思考。
我是觉得这其实挺难的，尤其对创始人而言。刚才问宋总那个问题，我就顺道回答一句，我觉得宋总肯定是企业家。因为在我来看，国企的老总有两位定位，一种是官员一个是企业家，有的是官员，因为他在企业是短期的，他不断地换地方，这是他过程中的一步，但是有的人他坚守着一件事情，不断地把每一件事捋清了、做好了，这就是企业家姿态。我是觉得宋总的这个心态很重要，心态决定了人们怎么去看他。但是像创业者，你肯定是企业家，而且最可怕的是所有的人进来以后，就会在这个企业里进入了两个角色，你和我，打工的还是老板。在这样的一种管理机制下，我是历经了三个时期，最早创业的时候都是60后、70后的时候，我觉得特别简单，因为那个时候组织结构是一个三角形，肯定是一级一级的，从上面到中层，然后到高层到中层到下面。到后来，随着80后越来越多的时候，我快速把它调整成菱形结构，就是你会发现是少部分人决策，少部分人领导，大部分人执行。后来你很快地就会思考，这个结构必须变成一部分领导、一部分人管理、一部分人执行。而今天，我是觉得我们基本上已经变成了这样的一个结构：四方形。就是大部分人管理，大部分人执行。
为什么？因为今天的信息流转方式决定了今天的管理方式。因为今天所有信息的快速发展，已经让企业进入了一个人人参与的管理状态。所以我觉得，组织结构的调整改变一个企业家的管理心态。在这个时候，你首先要思想，什么样的结构对这个企业是合理的。当这个组织结构变成四方形的时候，你就是其中的那一分子，你就是人人参与的那一部分，那个时候你就自然而然地会发现，企业是一个相对群体，老的这样的一个模式。所以我是觉得组织结构还是很重要的。
主持人：刚才夏总谈到一个很重要的一个观点啊，她现在的组织结构为了适应这个年轻的员工，是大部分人管理大部分人执行，宋总，我不知道您是怎么看？
宋志平：刚才说到授权这个问题，我是个董事长，面临的就是一个授权问题。像在国药，我们的董事会是很民主的一个董事会。董事会对经理层究竟怎么授权？如果所有权剥夺的话就有可能失控。我们就定了八字方针：规范决策、合理授权。就是要把权力怎么能够合理授予经理层。授权在企业里面是一个最核心的问题。该授权就要授权，但授权并不等于完成了事，你授了权还应该有效监督。所以说在国药我讲，在建材我也讲，董事会把权授下去，那为什么还要去检查？因为责任还是在董事会。所以企业真正做得好，其实还是一种层层授权的关系，能不能处理好这种授权，合理的授权、正确的授权，这可能是我们非常关键的一个事情。
主持人：刚才谈到怎么样管理年轻人的问题，那现在就做一个情景假设，假如现在年轻的员工跑到您俩面前，提出了两个问题。第一个问题就是你有一个决策，那个年轻的员工就直接跟您提建议，他这个建议也不是完全没道理，可是方式有一点简单和直接，这种情况您怎么处理？同时还有一个年轻的员工，他可能就过来说，您是一个擅长布道的人，比如说像宋总您说，你好好干，房子钥匙就在你自己手里，然后夏总就说你好好干，财务自由跟着我就你就能实现。那下一个员工就说了，虽然他表面上认同但是所有的肢体语言传达给你的信息都是你这是不当回事，你是忽悠。现在您二位遇到这样两位年轻的员工啊，我不知道这个问题您二位怎么样解决啊。假设他是80后或者是90后。
夏华：我估计宋总一般不会遇到，因为宋总现在是500强的大董事长，因为找他汇报的那些人的层级我估计都很高，但是我经常遇到。就是现在我根本不用你说的那么麻烦，还得敲开你的办公室，一般碰到了也不容易，因为微信里面，现在各种各样的群，然后我愿意不愿意都被会被拉到我们企业各个组织体系的群，然后直接就公开化地告诉你这个意见下的不同，公开地当着很多人，我觉得这是现在管理上最刺激的也是最有意思的地方，而且你还必须公开地回复。你刚才所说的两个问题就是一个问题，如果要是说他跑到你办公室这个事很好解决，你忽悠都有办法忽悠他。然后现在这个微信群你也不知道他还会不会转发到别的群，甚至转发到企业的大型群里都有可能，你不敢轻易地忽悠。假如说你靠一个承诺或靠一个东西，那这个东西就会马上被公开的。所以我觉得这个时候特别考验领导者，就是你必须给出一个合理的解决方案。你比方说你刚才问的第一个问题是？
主持人：他不同意你的意见，然后方式呢。
夏华：那这样的问题就是属于最不挑战最不刺激，然后我的意见很简单，我认为本来也不应该就是我的意见决定的结果那就发到群里大家来看，看都有什么样的意见，认同你的意见者和认同我的意见者谁更多。我觉得现在的互联网最好的一个东西就是，它可以让大家平等化，就是信息的流传方式非常平等。在这个群里为什么他一定要统一你的意见呢，所以我觉得他不以你的意见你就可以把这个事情交给大家来看。到底是我的意见是对的，他的意见是对的，还是有更多的意见，第三方的意见。所以我觉得刚才伊凡的这个问题还是特别容易解决的。现在你问的第二个问题是在今天这个完全开放化的信息时代非常容易出现的一个问题。他会公开地去问你他的未来到底是什么样的。然后你这个描绘不仅仅要精准地对他，而且你还要对他所处的这个群体层有一个共同的效应。所以这个我觉得非常难解决，因为这个原来像刚才说跑到办公室里来，我觉得跑到办公室里来是最好解决的。两个人坐下来谈是最容易解决的。现在你必须，我每天晚上都会有那么一个多小时的时候不管多晚，昨天我回到家快一点钟，还用一个小时去回复所有微信里的这些问题。
主持人：感谢！宋总。
宋志平：我这么多年和青年人也有很多的交流，当然一方面，我觉得从他们那里，可以获取一些信息，另一方面我也给他们做一些工作。比如说你刚才讲的一些问题，员工的诉求，比如分配的问题，房子的问题，包括公司对公司的一些主张等等这些，都应该会有一些讨论。我是这么看的，其实管理学有一个说法，小型涨落是进化过程，也就是说大家的讨论，大家意见的不同等等都是一个组织进化的过程。我是一个国企领导人，如果大家见到我老远就打立正，我觉得这种企业是没有内在活力的。所以过去有的人跟我讲，为什么我来的早没房子，他来的晚有他的。那我就跟他说，是啊，我说你的问题也是我的问题。那为什么他来的晚有，你来的早没有呢？问题提了之后，其实大家都在思考，这个干部也在升华。其实恰恰是在这种不同意见的交流过程中，管理才能得到提升。所以在企业里，我没有跟员工发过脾气，也没有红过脸，我也比较温暖。最近我们在干吗呢？路线教育活动要征求意见。前几天，我们就到北新建材和青年人一起干活，请大家提意见。我们没有夏总那儿那么激烈地，到微信群上去做这件事，但是我们也是用一些方法和青年员工交流，关心大家，听取大家对企业管理的一些诉求跟要求。
主持人：您那是把对党的要求变成了管理工具。好，非常感谢两位！还有一个问题，今天我们是读书会，想请两位谈一谈哪一本书对你们的企业管理有帮助，并且给大家提供一个借鉴，好吗。
宋志平：管理方面有几种书，一种书是企业家的回忆录、传记或者访谈。这些书一般不长，内容也不多，但是却融汇了他最精彩的思想和人生感悟。再一个就是一些管理实务的书，包括讲企业管理、市场管理，市场营销的。以前我比较欣赏日本人做的管理教育课程，这种书写得非常好。他把怎么样管理分成六本书，拿这些东西来解析。如果有能力的话，也可以读点大部头的书，像德鲁克的书。这些书其实还是非常实用。所以我为什么说企业家应该写一些书，因为这种比较实在化的东西便于大家学习掌握。现在这个社会的信息变更速度很快，大家压力也很大，你让大家花大块的时间去读书可能比较难，我想的就是把这些书碎片化，根据个人的情况，需要什么就读什么。
主持人：您刚才说你是用七天读了8本书，读的大概是什么呢？
宋志平：是投行写的关于医药方面的书，《中药》、《化学药》、《生物制药》、《疫苗》各上下册，一共四套八本。书是怎么讲的呢？它先把医药行业先概述一下，比如说中药是怎么回事，然后再把相关公司的排列、公司的情况介绍一下。这些书对于一个刚入行的人来讲，能够系统地了解行业全貌，这八本书读了之后，你基本上就对整个医药行业有了大的轮廓。当然这对医药行业来说可能不重要，但对于一个做董事的人来讲，要想了解这个行业就必须得读。投行专家们写的这些书，我觉得挺重要的。
主持人：好，感谢！夏总。
夏华：以前，我特别主张大家学习综合管理学，因为我就特别受西方管理学的影响。最早的时候读午课的时候然后那个时候就买书，管理层中层以上一人发一本，后来稻盛和夫了的《活法》一人又发一本。
主持人：有用吗？你看了有用吗？
夏华：有许多用，起码大家能在一个相对信息平台上去交流，因为之前好多你讲的东西他根本不知道，开管理层会的时候你会发现大家跟你不在一个频道上。我刚才跟宋总说，准备让管理层多读读这本书。我说我会去买。宋总说，这个你还不一定能买到。后来，我推荐了一个方式，我觉得还是挺好的，就是后来因为我上哈佛以后，到学院上了四周的一个短期进修班，当时我因为自己的时间问题还少上了一周。但是，从那儿之后，我最重要的是找到了非常可读性的东西，就是它的那个案例教学的书我觉得特别好。你比方说，我给大家也推荐一下，比如琳达写的关于人的管理。人的管理，我觉得特别有意思，它是哈佛这些年跟踪很多世界大的跨国公司，然后他的那个Case非常有意思，他一个一个地发给你，而不是一本一下子让你一口气都读完，这个Case可能这个人这个时候用到了，他在某一个国家做出成绩，然后总部怎么用他的。然后你会发现，包括管理层也有各种答案。发给你的Case告诉你，原来人家是这么用的，咱们觉得以至于管好一个企业应该再管一个企业。后来我学完了那个之后，觉得挺好，就是我们可以一个一个分类。原来我认为财务是我们财务系统的人来学的，后来我发现每一个管理层都应该来学。但是你要管理者去读一本再好的财务书，但是没有人能够看得进去，但是它的案例非常有意思。他这一本小书分析facebook报表的，那一本是分析苹果报表的，另一本是分析其他公司的，你会发现你拿过来你自己就会看，我现在脑子里已经有非常清晰的轮廓，一看我基本就能猜出这是个什么样的公司报表。很有意思。我是觉得兴趣读书还是很重要的。就是我们的管理者应该掌握很多综合知识，但是这种知识你要靠自己一本一本去硬啃确实很难。后来他们那个所有管理案例教学的书，我基本上都给买回来了。这样的话你一个阶段一个阶段地送给管理层去读，我觉得还是挺好的，挺实用的一个方式。
主持人：您过去在大学是教财务的是吗？
夏华：我是教法律的，我大学教的法律。
主持人：所以您对那个财务的基本知识和了解，通过您这种方式去学习的吗？
夏华：我对财务的知识几乎是被逼出来的，我以前特别讨厌的一件事就是看财务报表，厚厚的一本。我是学法学的，对数字特别没有感觉。我上大学时有好多学科，我喜欢而且选择了刑法，我觉得它特别多的是案例教学，特有意思。其中有一门是犯罪心理学，我也觉得特别有意思。但是那个数字你就觉得特别枯燥，后来我突然发现这种案例学习法很有意思。每一个数字背后你都能读出很多管理方式，包括很多有趣的故事都与数字有关系。所以，学习还是要找窍门，我现在基本上是大概三个体系的书都通过案例教学这样的方式把它读完了，而且大家都觉得很有意思。
主持人：和大家透漏一下，其实宋总特别喜欢一本书，今天没说出名字，是《艾柯卡传》，宋总跟我说过这本书对他影响很深，但这本书现在已经买不到了，绝版了。本来我们还有很多沟通的问题，但是时间比较紧张，我们想把更多的时间留给在座的各位，做一个沟通和交流。大家有问题也可以挑战夏总和宋总。
主持人：哪一位先问？
麦肯锡全球董事合伙人余进：谢谢！宋总刚才提了一个特别核心的管理思想，企业的核心是人。您很谦虚，好像也没用什么大本事就把人给说服了，其实做人的工作难乎其难。听上去好像很简单但是特别难。其实，我个人也是在帮中国的很多国企做转型，最难的就是陷在文化方面。一个是观念，过去我们都是靠投资拉动增长，都是生产性的，现在则是要市场性的，从市场角度出发，从客户角度出发，讲客户，讲企业经济，这个思想根本理念的转变其实很难。另外一个问题是关于能力的。因为国企可能原来的那种人的知识结构已经老化了，能力结构已经过时了，需要一个全新的方式、全新的能力去做事情，但是咱们的淘汰机制是不畅通的，而我们去吸引人才体制又不支撑，所以您怎么能够有这种全面的能力去做事情。所以一方面是观念的成立，一方面您有能力，其实这是很多国企转型的一个最大挑战，我想听听宋总有什么宝贵的经验跟大家分享一下。
主持人：好，很专业的问题。
宋志平：我做的是国企，所以也想跟大家说，我也不赞同讴歌那种落后的、僵化的老国有企业的机制。国有企业尤其是央企能快速发展到今天，恰恰是因为告别了过去那种机制，痛定思痛，迈开双脚走入市场。今天看这些国企，凡是进入市场的，他们的观念都有了很大的变化。所以刚才我讲，央企要进行市场化竞争，公共化经营，用市场化的机制改造自己。很多市场化央企的观念已经发生了根本变革，如果观念不变革的话，很难理解今天那些企业为什么能够脱颖而出。但我讲的不是所有的国企都变化了，至少走在前面的这些企业观念发生了很大一些变化。
拿我本人来讲，如果你要把我作为一个国企的领导人去看的话，你会发现很不一样。所以这次《财经》杂志给我写了一篇文章，大标题叫另类国企掌门人。所谓另类就是和大家想像得不一样，但我觉得其实另类的人不少，也就是说这些市场“另类”和原来观念中的国企领导不一样了。其实这场变革与我们企业的变化恰恰是吻合的，这是回答的第一个问题。
另一个就是能力的培训培养，实际上这是差不多的东西，比如现在在国企里面，像中国建材也是进行大规模的培训，今天我们开会的时候就说要派我们的干部都去国家行政学院培训一下。再一个来讲，现在我们的干部并不只是来自于国企，还有一些来源于私企和民企。我们大量的企业家来源于重组的民企，他们既是重组企业的股东，也是中国建材的职业经理人，是企业的CEO。也就是说，国企大的体制下，就是我们的所有制结构已经发生了变化，通过市场化的改革，我们引入了很多优秀人才，保持了队伍的活力和竞争力。原来的干部该淘汰的差不多都淘汰了，现在的这些干部变化很大。这些问题不是都解决了，但是是朝着这个方向走。
万全宝公司董事长刘斌先生：宋总好！对于一个企业来说，从产品管理如何进入到创新管理，创新面临着巨大的风险，建材和国药怎么实现创新？谢谢！
宋志平：建材和国药两家企业有各自的特点，就是大规模整合，在整合的过程中，我们整合了几个东西，一是资源整合，资源配置进一步合理化，这样的话就优化了成本；二是市场整合，提高了市场的影响力，增加了市场占有率；三是技术整合，加强了产研结合和集成创新力度。在中国，过去研究所和企业是分开的，现在建材研究院和建材集团重组在一起，中国建材集团拥有13000名科技工作者，通过科技资源的整合、产业和科技的结合，产生了很大的聚合效应，实现了资源的更优配制。中国建材、中国医药今天的稳定，实际上都来源于这种资源配置的合理性，就是整合优化。另一方面，在我们重视创新、降低成本的同时，很重要的一点就是要加强市场管理。我为什么重视市场管理，因为我们国家，大家对于竞争的理解就是，竞争越激烈越好，打仗打得惨不忍睹，所以应该很好进行市场管理，实现竞争有序化。
刘斌：看到很多例子，想请教一下，就是说油烟机国外公司可能做得差，平台小，和我们完全反向。
宋志平：我大概理解你所说的意思，就是大企业做什么，我们就不应该做什么，是不是这个意思。因为大企业有它的发展方向，但是小企业的发展和大企业肯定是差异化的，我觉得这是允许的。但是我又想讲，转型升级其实并不是件容易的事。像传统产业怎么去转型，在行业里怎么通过创新实现转型升级和提高竞争力。我们怎么做呢？还不如先去想想怎么把这个行业做好。我是这么理解的。
北大纵横管理咨询集团创始人王璞：非常感谢主持人，我跟宋总比较熟悉，确实有很多问题要问。中国建材通过整合发展起来以后，我也特别想整合。比如中国的咨询师市场也是散乱小，和水泥是一模一样的。我这个整合的梦想已经有十年了，但是一直没完成，没办法把这个市场进行整合。如何才能从1000人的队伍整合到10000人的队伍？到底这个窍门在哪儿，怎么才能整合成功？
宋志平：像水泥啊、钢铁这种原材料行业，整合的核心来自于市场的压力，也就是说市场的推动，但是像咨询师这个行业是建立在个人职业基础之上的，像这种大产业市场可能没有那么大的整合压力，把上千个咨询公司整合到一起形成一个大的咨询集团。我觉得这和水泥市场有很大的不同。水泥市场的整合有它自己的特征，要分区域整合，建立核心利润区。我想你可以先适度整合，比如说先整合三家四家，合适的合并或者在不同区域合并，但这个肯定不是说把北京市的都整合，我觉得整合完了，还会再出现新的公司，不会像水泥或者钢铁，你整合之后市场集中了，效率提高了。
书院嘉宾：晚上好！在我看来，宋总是国营企业家，夏总是民营企业家；二位相当于两代人，您代表一代，您也代表一代人；一个是男性企业家，一个是女性企业家。二位能不能各自提一个您二位对管理企业最感兴趣的、最关心的一个问题，然后互相回答一下。
夏华：我问宋总一个问题，因为我是觉得他无论是对于企业的管理思考，还是在经营理念上都是有大格局的，这个大的格局本身跟个人多年的经验有关，但是跟他被架在那个位置上也有关系，我觉得这两件事都有关系。但是最重要的是合作的心态，比方说您跟上海复星医药郭广昌的合作，你们俩分别是国企和民企，都有非常特别的定位，合作的度是怎么拿捏的？不同的思维、不同的行业和产业怎么能有这么默契的合作？
宋志平：讲到合作，民营企业和国有企业也要相互合作。像国药很早就引入民企的战略合作者上海复星医药，后来又合资成立国药控股，在香港上市。通过资本的融合，国药把市场机制进入到央企内部，合作的过程也是向民营企业学习的过程。复星集团成立20周年时搞了一个活动，请我上去讲一讲，我一看羊群里出了一个骆驼，大家基本上都是各路英豪，都是民营企业的大牌企业家，但是这个骆驼也经常和羊呆在一起，也在与央企的合作中有了发展。中国建材走向市场也是要向民营企业学习。坦率地讲，和广昌的合作让我们学到不少市场上的东西。我提给夏总的问题是，作为民营企业家，你创业的首要动力是什么？比如说是生活、财富，社会贡献、荣誉，还有个人兴趣，考虑这些动力时你把哪个排在第一位？
夏华：归结在一起是生活和梦想。我到今天也觉得男人和女人还是有很多的不同，做企业的压力也不同。在哈佛上学时，俞敏洪就说，夏华特别二，一个女人一个女同志，大学老师干得好好的不干了，辞职以后赚了钱你就好好过日子，找个好老公就完了，然后你还没完没了了。做企业确实有性别上的压力。比如说宋总坐在那里就特别坦然，但是我两天都没见我女儿了，我走的时候我女儿还没起，我女儿今年8岁，发信息开玩笑地说，没你这么做妈的，好几天没见到你了，就是你会存在这样的问题。宋总的问题，如果回答真心的话，曾是为了生活。我大学毕业后当了大学老师，一周两次课，还有寒暑假，这个职业非常好，但是那个时候为了生活出来创业。但是今天干到这个地步了，我觉得已经不再是为了生活了，假如不干了，那是最好的一个方法，让生活质量上去。但是今天我已经也不是纯粹是为了自己，我一直固执地认为，中国有很多服装企业，做了很多大家也未必真正认同，但是我想总有那么一天，透过我们这一代人，也许我们这一代人未必能做到，但是因为我们的坚守与坚持，我们下一代人再接着努力，让全世界把尊严与荣耀赋予一个中国品牌，这就是我的梦想。为了梦想，大家依然可以活得很好，依然可以好好地生活，即使没有很多的钱也可以很好地生活，也可以活得很HIGH。我觉得宋总就特别潇洒，坐在台上永远是笑呵呵的，我觉得这可能就是一种人生的修炼，对于企业家来讲，今天的学习，今天的修炼思考也是为了更好的获得，像宋总一样总是那么开心那么舒缓，你看他说话的节奏和我都不一样，所以我一定要慢一点，什么时候要能像宋总这样就成了。
主持人：下面，最后一个问题，
书院嘉宾：宋总，您下一个梦想是什么，假设您是钢铁企业的董事长，您有信心把钢铁企业做好吗？
宋志平：这个问题是两个企业进入世界五百强后大家常问的问题。像钢铁现在是最困难的一个行业，是需要整合的一个行业。不过我今年57岁了，过了今年就58岁了，五十七八岁对于企业家来讲可能是最好的年纪，也是最年富力强的时候，但从国企的体制来说，过两年我就该退休。所以说让我再去灿烂一下，再燃烧一次，再做一个五百强，再整合一个行业，我想如果有需要，我还会勇往直前。
