bet体育万博 围绕投资公司功能定位，从管企业向“管资本”转型，做实董事会规范有效运作，加强战略管控及内部专业化整合，打造具有产业链控制力的主产业平台，汇集资本投向国家急需的先进新材料产业，初步构建出定位清晰、生态优化、机制有效的国有资本投资公司，发展成为全球最大基础建材制造商、世界领先新材料开发商和综合服务商，连续12年入围世界500强，2022年排名196位。

（一）从资本投资角度重新定位集团总部和二级平台

一是明确总部功能定位。中国建材按照“4335”指导原则，打造战略管控型总部，明确总部战略引领、资源配置、资本运作、风险防控、党的建设五大定位，调整总部机构设置，强化战略发展和资本运营职能，完善法律合规职能，实现经营管理职能下沉、战略管控和资本运作职能上移。二是发挥总部战略引领作用。中国建材推进投前管理前移、投中管理下沉、投后管理强化，建立投资管理闭环体系。集团总部作为落实国有资本投资公司投资职能的主体，负责产业投资战略制定、产业资源调配，开展资本投资运作，落实风险防控，以“管干结合”的担当精神，进入战略性新兴产业、创新型产业布局的主战场，成为国有资本投资“增量”的操盘手。三是优化资本布局。对资本“存量”——也就是集团现有二级企业，强化战略引领和战略落地，完成对全部11家二级企业的主业梳理和确定，并对3家重要子企业战略执行情况开展回顾检视，打造边界清晰、产业链控制有力的主产业平台。

（二）构建服务集团主战略的资本生态

在集团内部，明确不同产业平台的功能定位，构建集团内部资本生态系统，以“现金牛”业务来助力、反哺“明日之星”业务。围绕服务国防建设、国家重大工程和国民经济主战场，加大对战略性新兴产业资本布局，涉及高性能碳纤维、液晶显示玻璃基板、氮化硅陶瓷材料、人工晶体、特种水泥、锂电池隔膜等一系列高精尖关键原材料，形成了一批自主创新产品实现批量生产，大批新材料广泛用于航空航天、舰船、核工业等国家重大项目。新材料产业收入规模和效益占比持续提升，2021年新材料营收、净利润在集团中占比分别达到21%、39%。在集团外部，针对新材料研发周期长、技术产品风险高、市场导入难度大等风险，发起设立150亿元的新材料产业基金，带动金融资本和社会资本全面赋能优质新材料科技成果，打通科研和产业化之间风险最高的“死亡之谷”，助力解决国家“卡脖子”材料难题。集团投资的碳纤维企业中复神鹰科创板上市申请已获受理、第三代半导体企业山东天岳已成功在科创板上市。

（三）加强资本流转和收益收缴

基础建材领域，中国建材以天山水泥为主体整合集团非上市水泥资产，完成A股历史上交易规模最大的发行股份购买资产项目，打造全球业务规模最大、产业链较为完整、全国性布局的水泥上市公司；积极开展水泥减量置换，2021年实现“去产能”505万吨。新材料领域，围绕高端化、量产化、全球化方向，加快培育一批具有国际竞争力的新材料企业集群，2021年碳纤维、玻璃纤维、石膏板、锂电池隔膜等产品产能、销量同比大幅增长，中复神鹰建成全国最大万吨级碳纤维生产基地，设备国产化率85%，保障了我国碳纤维供应链的自主可控；凯盛科技30微米柔性玻璃完成市场认证，8.5代TFT-LCD 玻璃基板实现稳定量产。工程技术服务领域，以中材国际为主体整合矿山工程与采矿服务资产，完成4家工程服务企业整合，推动产业链的价值重塑和布局优化，进一步巩固了水泥工程全球第一的地位。逐步提高收益收缴比例，提升资源配置能力，2018年二级公司收益收缴比例仅为可分配利润的15%，2020年已经提升至上市公司35%、非上市公司50%，收缴2020年分红25.8亿元，向子企业增资17亿元，重点投向新材料业务。

（四）建立通过资本纽带实施管控的经营模式

中国建材加快从管企业向管资本转变，健全以管股权为核心的国有资本投资公司管控模式。一是完善公司治理。全级次实现子企业董事会应建尽建、外部董事占多数，子企业的董事会逐步成为定战略、做决策、防风险的主体。建立派出董监事加强股权管理的机制，建立82人董监事库，任职135个。二是强化授权管理。对二级企业，一企一策分层分类加大投资授权，依据投资项目是主业还是非主业、是否列入年度投资计划、是境内投资还是境外投资、是成熟产业还是新兴产业等不同类型，对不同企业设定不同的授权额度。17家重要子企业制订实施方案，落实董事会中长期战略管理权、经理层选聘权、业绩考核权与薪酬管理权、工资总额管理权、重大财务事项管理权等6项职权。对符合条件的相对控股混合所有制企业实施差异化管控，对纳入其年度计划内的主业投资项目，由企业董事会依据公司章程决策，经理层成员差额选聘、业绩考核、薪酬管理等均由本企业董事会主导实施。三是实施穿透管控。在党建、纪检、审计、巡视、安全环保等方面保持穿透管理，在国资委“两利四率”基础上建立了“2422”（应收账款和存货，其他应收款、预付账款、带息负债和货币资金，资产负债率和资本开支，法人户数和员工人数）经营指标管控机制，逐月对标分析，狠抓降“两金”、控负债、减法人，同时加快清退“两资”“两非”，加大治亏扭亏力度。2021年度共压减法人户数123户，近两年累计减少法人户数208户，压减比例为15%；管理层级控制在四级以内，法人层级控制在六级以内，涉及安置职工19775人，减少人工成本2.1亿元，减少管理费用3.1亿元，收回资金23.7亿元。

（五）深化机制变革激发子企业活力

中国建材持续加强市场化经营机制变革，充分激发和释放所出资的各级企业的内生活力。一是实施经理层成员任期制和契约化管理。集团总部“以上率下”推进经理层成员任期制和契约化签约，量化考核指标超过80%，并提前3个月完成全级次经理层成员任期制和契约化签约。推动管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出，全级次管理人员、员工退出比例分别达2.2%、2.8%。二是健全激励约束机制。建立了多元激励约束体系，推出五大类8种激励“工具箱”，2021年新增17家企业实施中长期激励方案，涉及骨干员工超过2300人，使骨干员工与企业的利益深度捆绑。三是建立了科技成果转化机制。把集团自主研发的科技成果分为A、B、C三类，发布首批对外转化科技成果清单，中国建材总院、中材高新9项C类成果实现对外转化，70%以上的收益分配给科研和转化团队。