招商局集团深入推进国有资本投资公司改革，积极开展综合性改革探索实践，企业活力和竞争力明显提升。

一、布局优化，提升国有资本投资运营水平，有效落实国家战略。

一是聚焦主责主业，加快对外投资并购和资本运作。围绕强化主责主业，积极践行“一带一路”等国家战略，通过投资并购和投后运营提升，推动资源向核心产业和关键领域集中，不断增强行业影响力和话语权。

二是加快内部业务整合，服务国有经济布局结构调整。通过央企间重组、央企与地方国资重组等多种方式，打造核心业务专业化平台，壮大国有资本的产业控制力。

二、授权经营，促进从“管企业”向“管资本”转变。

一是加大授权放权。按照“管资本”的要求，集团结合各二级公司的特点，授予其一定程度的管控自主权，通过发布年度管控优化清单等方式，不断加大放权和授权力度，逐步提升二级公司的专业化投资和经营能力。

二是优化管控模式。不断完善与国有资本投资运营相适应的管控模式，根据分类分级管控的原则，充分考虑实业、金融、资本运营等业务的不同特点，根据集团控股比例、在业务组合中的地位、所处行业特征、企业发展阶段以及管理能力等标准，对所持股企业实施专业化和差异化管理，在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取不同的方法和手段。

三、治理提升，持续强化总部能力建设，加快建设现代企业。

一是提升集团董事会履职行权能力。集团董事会以国有资产保值增值为目标，以董事会规范建设为抓手，充分发挥定战略、作决策、防风险作用，董事会的职权得到进一步落实，董事会规范运作的机制逐步健全。

二是强化集团总部能力建设。集团结合企业特点和战略需要打造高效总部，不断强化总部“3S”管理，逐步构建精简高效、职责明确、运转快速、协调顺畅的组织架构体系。持续优化总部管控模式，持续打造职能明确、分工合理、机构精简、运转高效的权威总部、价值总部和创新总部，切实提升总部管理效率。

三是加强子企业董事会建设、稳步落实董事会职权。各级子企业董事会全部实现应建尽建和配齐建强，重要子企业全部制定落实董事会职权方案。集团持续动态调整优化对二级公司董事会建设的工作要求，建立健全集团委派的专兼职董事选聘、考核、履职保障、服务支持等配套机制。

四、机制创新，按市场化要求优化内部机制，加快培育灵活高效的微观主体。

一是积极推进混合所有制改革。集团混合所有制经济比例已达到较高水平，混改试点取得积极进展。

二是健全市场化经营机制，全面落实三项制度改革。持续推行公开招聘，形成了具有招商局特色的核心管理人员市场化招聘工作理念、工作流程和工作方法。

三是统筹推进子企业综合改革。持续推动国企改革“双百行动”，3户子企业新增入选“双百行动”企业，制定完成改革方案。

四是深化融融协同和以融促产。完善协同体制机制建设，推进市场化分润机制，引导成员公司加大横向协同，完善评先评优机制，将“一带一路”等重点项目纳入评优体系。